Русские журналы в ОАЭ Новое Частые вопросы
 





Главная страница / Журнал «Ориентир-Казахстан» / Статьи / Принципы естественного отбора в джунглях современного бизнеса


Принципы естественного отбора в джунглях современного бизнеса

 Облигации СУКУК

Бизнес-школы, перенимание опыта и лучшие образцы практической деятельности подтолкнули нас в мир подражания и опредмечивания. И здесь возникает проблема, которая стала камнем преткновения во многих компаниях, а именно: никогда невозможно добиться успеха, копируя кого-то. Но, к сожалению, не отдавая себе отчета, руководители многих компаний вместо того, что-бы хотя бы попытаться стать первоклассным экземпляром себя самих, решают быть второсортной версией кого-то другого — эдакой «мини-General Electric».

Желание стать членом «клуба себе подобных» определённо снижает неуверенность, а заодно - не побоимся помпезности - и шанса войти в историю. Это немного похоже на лечение недостатка креативности ваточкой с йодом. Мы восхищаемся компаниями Dell, Dy-lan и Microsoft или, к примеру, Мадонной за их способность к новшествам и, в конечном итоге, переосмыслению себя. Преуспевающие корпорации и отдельные личности создают монополии во времени и в пространстве. Они находят недостатки — прорехи в стене состязания караоке — и обращают их себе на пользу. Истинные предприниматели не признают ни подражаний, ни ограничений.

Возможно, копирование кого-то где-либо и обеспечивало выживание до тех пор, пока спрос превышал предложение, а мир бизнеса был локальным и стандартным — со средним классом, средними рынками, стандартизацией и стабильностью. Вчера успех определялся соответствием требованиям основного потока, «мейнстрима», где был сосредоточен основной бизнес. Было время, когда хорошо известная немецкая фирма использовала рекламу следующего содержания: «Мы производим косметику для обыкновенной (среднеста-тистической) женщины». Теперь такие времена прошли.

Ветер перемен, сносящий стратегии прошлого, проносится сегодня над планетой. Во-первых, коллективизм во многих своих формах и проявлениях — политический коммунизм, однородные национальные культуры и единые организации — оспаривается. Он приветствовался в Восточном блоке, и Берлинская стена пала. Он приветствовался в Японии, приведя страну к инфляции и экономическому спаду. Он приветствовался в IBM, и компания почти обанкротилась.

Современный человек имеет большие возможности, чем когда-либо. После падения коммунизма, взлёта и падения очагового коммунизма, единственный оставшийся реализм — это, вероятно, индивидуализм. Во-вторых, за последние несколько десятилетий мы прошли путь от информационной пустыни до информационных джунглей и, коль скоро рынки существенным образом кормятся и растут за счёт информации, мы видим увеличение числа рынков, охватывающих большие территории, чем когда-либо прежде. В конце концов, рынок — это механизм отделения существенного от несущественного. Действительно, чем усерднее используешь основные идеи, тем чётче и выше становятся эти две горки. Итак, на смену мыльной экономике приходит двойная экономика. Это место, где среднее — на грани исчезновения, и пропасть между лучшими и остальными возрастает: между странами, внутри стран и, что более очевидно, в бизнесе.

Да, наше понимание бизнеса было движимо тем, что нормально и приемлемо.

Теперь успех — это вопрос изучения крайностей вместо политики придерживания среднего. Тех, кто стоит посреди дороги, обгоняют новые и революционно настроенные виды. И каковы стратегии, работающие в насыщенном мире, где природа заменила воспитание, став ведущим принципом, а отклонение превзошло норму? Из чего сделаны современные временные монополии? Как можно объяснить успех компаний Singapore Airlines и Easy Jet, Sam-sung и Nokia?

Чтобы понять истинную при-роду состязательности в период не стесненного условностями капитализма, мы должны черпать идеи из самого нерегулируемого — из природы. Здесь мы можем найти некоторые правила и ограничения, но - никаких политиков или должностей. Вместо этого мы можем наблюдать постоянную борьбу за при-родные богатства, спаривание особей и, наконец, выживание.

В 1859 году Чарльз Дарвин опубликовал известную теперь книгу «О происхождении видов путём естественного отбора». Дарвин доказывал, что эволюция — это процесс выживания наиболее приспособленных. Способность выжить сводилась к адаптации и приспосабливанию к изменению окружающей среды. Но всё же есть вещи, которые нельзя объяснить — например, хвост павлина. На самом деле, с точки зрения приспособленности, хвост был недостатком в соперничестве. Чарльз был вынужден вернуться к чертежной доске.

Через 12 лет он опубликовал менее известную работу «Происхождение человека, отбор относительно пола». Подготовленность, как заявлял Дарвин, вовсе это не объясняла. Начинала действовать способность к воспроизведению потомства. Решающим было ухаживание. Приспособленности было недостаточно. Успех требует влечения. Всё вместе — выживание наиболее приспособленных и сексуально привлекательных — объяснило эволюцию. От Дарвина — к компании Dell. Как это связано с общей стратегией? Давайте пересмотрим два ключевых направления информационной мании и индивидуализации в свете теории эволюции.

Благодаря глобализации и прекращению регулирования, окружение бизнеса подчинено рынкам. Сегодня 20% мирового объёма производства открыто для глобальной конкуренции. Через 30 лет это значение достигнет 80%. Мы остались в мире рынков, где Генри Форд чувствовал бы себя так же хорошо, как и Тайгер Вудс, играющий в настольный теннис. Корпорации должны приспосабливаться, иначе они не выживут.

В то же самое время люди начинают осваивать своё право на самовыражение. А человеческие существа — какие угодно, только не разумные. Исследования нейробиологии показывают, что лимбическая система мозга, отвечающая за наши чувства — гораздо более мощная, чем кора головного мозга, контролирующая интеллект. Поэтому компании для привлечения внимания людей с неограниченным выбором должны влиять на чувства, иначе они прогорят.

Независимо от усердия и территориальной расположенности, у корпораций есть два пути получения жизнеспособных конкурентных преимуществ. Или они создают и пользуются недостатками рынка, или же они сосредотачиваются на несовершенстве человека, вводя новшества со стороны спроса и со стороны предложения соответственно. Предыдущая стратегия означала внедрение практической инновации путём создания уникальных моделей ведения бизнеса, которые будут хорошо адаптированы к новым условиям бизнеса, в то время как последняя стратегия построена на эмоциональной инновации, создающей тональность, которая привлекает и увлекает потребителей. Рациональная инновация часто направлена на низшую нишу двойной экономики, в то время как эмоциональная обычно избирательно воздействует на группы высших ступеней. В мире информационной мании модели подходящие. В мире индивидуального выбора настроения сексуальные. Давайте посмотрим поближе, насколько верно большинство преуспевающих компаний создают и приводят в исполнение такие стратегии.

Компании могут извлекать выгоду из недостатков рынков: деловых, связанных с доверием или основанных на талантах. На самом деле, успешные организации часто используют мощное смешение этих элементов, чтобы доминировать на своей территории.

Большинство успешных моделей компаний — «сетевые оркестраторы». Они владеют концепцией и используют деловые недостатки. В сферах промышленности, где традиционно доминируют иерархии, они представляют мощь рынков. Dell — прекрасный пример этой теории. Модель прямой связи с потребителем работает подобно гибкому маклеру. Dell позволяет потребителю разрабатывать свой собственный дизайн компьютера. Компания действует в реальном времени, основываясь на информации, полученной от покупателя. Она проводит online-торги с поставщиками почти на все компоненты. Но фирма не даёт покупателям безграничный выбор. Вместо этого она использует стандартизированный интерфейс, который ограничивает число опций и делает управляемым подгон под потребителя.

Вторая модель компании — это «налаживатель отношений». Такие фирмы пытаются завладеть покупателем. Они получают выгоду благодаря своей способности вызывать доверие. Но не верьте в эти массивные попытки маркетинга. Давайте лучше посмотрим на примеры, где доверие — итог процессов, присущих модели бизнеса. Представьте себе интернет-аукцион eBay, где можно купить всё — от машины до недвижимости. Сайт организован таким образом, что позволяет репутации и связям выявляться в то время, когда потребители общаются между собой. На самом деле, если доверие подорвано, люди просто напишут об этом в отзывах, и плохой лот скоро исчезнет. eBay позволяет выступающим на торгах покупателям смотреть историю всех продавцов. Вместо того чтобы бороться с прозрачностью, компания использует её как ключевой компонент стратегии. В действительности, компания, снабдив клиентов нужными орудиями, позволила им построить компанию и вместе создать недостаток спроса, который сделал компанию прибыльной.

Наконец, есть «одарённые специалисты», которые дополняют других. Они обладают уникальными знаниями внутри конкретных процессов, технологий или деятельностей. Представьте себе фирмы, такие как Flextronics и Solectron, которые используют свой талант в производстве, чтобы дать возможность другим компаниям отдавать третьей стороне ряд работ, до этого традиционно исполнявшихся внутри самой компании. Талант обеспечивает несовершенство рынка. В отличие от оборудования, продаваемого на рынках за деньги, тяжёлый труд и сырьё знание дифференцировано. Компетентность и её носители могут быть уникальны.

Сверхприбыли обычно дают модели, которые охватывают все три вида несовершенства рынка. Это значит, что одна компания использует все три измерения одновременно, или же что это часть гиперконкурентоспособной экосистемы бизнеса, способной делать три вещи одновременно. Такие трёхмерные модели успешны, поскольку их довольно сложно имитировать. Это ограничивает конкуренцию. Игра на деловых несовершенствах рынка снижает затраты, в то время как использование доверия одновременно повышает доходы, открывая огромный задел для прибыли.

Завоевание эмоциональных человеческих существ — это вопрос увлечения клиентов. И стратегии настроения также фокусируются на снижении негативных чувств. Управление настроением — это вопрос приманки или успокоения. И здесь успешные компании иногда используют смешение двух стратегий. Известные бренды часто бывают парадоксальны в том, что одновременно мо-гут удовлетворять наши потребности, быть принадлежащими кому-то и в то же время отличаться.

Возможность преуспеть за счёт успокоения основывается на интуитивном пони-мании того, что в наш век изобилия и достатка появляется очень много неоднозначности. Люди, находящиеся в верхней нише двойной экономики, тонут в океане неопределённости, основанной на бесконечном выборе. А человеческие существа ненавидят неопределённость. Мы все — фанатики контроля. Недостаток ощутимого контроля вызывает беспокойство и стресс. Мы любим определённость и ищем утешение у брендов. В этом смысле сумки Gucci, спортивные автомобили BMW Z4 и часы Rolex незаменимы.

Но бренды не только способны снизить неопределённость. Они также служат целям захвата внимания. Мастера настроения знакомы с «принципом павлина». Когда Стива Джобса, главу корпорации Apple спросили, что отличает операционную систему Mac OS X, он ответил, что они сделали такие удач-ные кнопки на экране, что их прямо хочется лизнуть. Джобс — истинный директор эмоций. Та же история с iMac. Один из исполнительных директоров Apple даже заявляет, что люди говорят о товаре на языке, используемом при обращении к маленьким пушистым зверькам и близким членам семьи.

Чёткий замысел — это первое оружие в игре-приманке. Компании работают в мире моды не потому, что им это нравится, а потому что клиенты хотят их там видеть. Покупатели ожидают, что их будут привлекать и поражать дизайном. Они хотят иметь последние и самые лучшие павлиньи перья, и они хотят это прямо сейчас. Современные технологии тут необходимы, но недостаточны. Как вы думаете, как много современных потребителей залезает внутрь своих DVD-плееров, PDA и компьютеров? Эмоциональный бизнес оправдывает стоимость вещей и создаёт эмоциональный опыт.

Компании-лидеры бизнеса должны создавать, обеспечивать и исполнять пожелания настоящего дня. Приходит конкуренция, в центре которой мечта — мечта против мечты. Мы видим организации по всему миру в глобальной борьбе за деньги и ум покупателя. Samsung конкурирует с Versace. L'Oreal — с Nike. Банки и страховые компании воюют с лотереями и букмекерами.

Победа в игре великого глобального притяжения не обязательно заключается в прекращении производства вещей, которые можно потрогать. Скорее она сводится к развитию способности вносить что-то человеческое в несовершенный мир с совершенными рынками. Пока это так, все эффектные товары и услуги имеют душу.

 Облигации СУКУК




Назад к списку статей






Добавить комментарий


Имя или ник: 
E-mail: 
Комментарий: 
Введите число 
из фразы: 

«Великолепная четверка»





Реклама













Jebel Ali Free Zone Directory
Dubai Airport Free Zone Directory
Hamriyah Free Zone Directory
Sharjah Airport Free Zone Directory
Fujairah Free Zone Directory
Dubai Internet City Companies Directory
Dubai Knowlege Village Companies Directory
Dubai Outsource Zone Companies Directory

Телефон: (+9714) 258-37-78    E-mail: info@netart-it.com

© 2003—2017 «Net Art Information Technology & Publishing» Все права защищены.
Использование материалов данного сайта только с указанием ссылки на источник.