ЧЕМ МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКА, КОТОРОГО НУЖНО ОТПРАВИТЬ В ДЛИТЕЛЬНУЮ КОМАНДИРОВКУ? | «Ориентир» — русские журналы в Эмиратах (Дубай

Найти человека, не видящего проблем в том, чтобы несколько дней в месяце провести вне родного офиса – несложно. По данным анализа резюме на порталах по трудоустройству, количество сотрудников, готовых ездить в командировки, почти в пять раз превышает количество вакансий, в которых это является обязательным требованием.

Однако пребывать в командировках не меньше чем 40% своего рабочего времени или более трех-четырех месяцев подряд находиться в другом городе соглашаются не более 6-8% соискателей, изначально заявляющих о своей готовности периодически покидать родные пенаты.

ЧТО МЕШАЕТ

Специалисты все меньше готовы жертвовать своей личной жизнью ради работы. Эта общемировая тенденция уже давно завладела Европой и постепенно перебирается даже в США, долгие годы остававшиеся оплотом трудоголизма. По данным Международной ассоциации консультантов по поиску топ-менеджеров (AESC), 85% высокооплачиваемых менеджеров сообщили, что готовы отказаться от повышения в должности, если это негативно отразится на их личной жизни. Ну а наши соотечественники традиционно не отличались высокой мобильностью.

И все же готовность сотрудников к разъездам в первую очередь зависит от их характера, во вторую — от возраста и семейного положения. Определенная категория людей не мыслит свою жизнь без командировок и воспринимает их как возможность получить новый профессиональный опыт и просто новые впечатления. Психологический портрет такого кандидата предполагает высокую поисковую активность (способность всегда быть открытым к новому опыту), гибкость, адаптивность, физическую и коммуникативную энергичность. Для позиций, требующих длительных перемещений, гораздо предпочтительнее изначально отбирать людей, склонных к «кочевой жизни». Ведь в том случае, когда сотрудник, нуждающийся в стабильности и размеренности, вынужден мириться с необходимостью разъездов, он будет испытывать серьезный дискомфорт, который непременно отразится на его эффективности. Поэтому «цена вопроса» служебных поездок незаменимого, но привязанного к дому менеджера, гораздо выше, чем у легкого на подъем сотрудника. И все же когда такая необходимость возникает, заботы по устройству специа-листа на новом месте часто вынуждена брать на себя компания.

Высокопрофессиональными специалистами, готовыми работать с серьезными проектами и брать на себя ответственность за их выполнение, люди, как правило, становятся уже к тому времени, когда у них появляется собственное жилье и подрастают дети. Поэтому их нежелание надолго расставаться с семьей вполне понятно. Однако, нередко достаточно мобильными оказываются люди старшей возрастной категории — те, кому за 40-45 лет. Их дети уже достаточно взрослые, чтобы обходиться без них, семьи стабильны. У некоторых из них открывается второе дыхание. Есть категория молодых сотрудников, которые вынуждены жить с родителями либо снимать жилье. Они также более мобильны. Поэтому руководителю всегда важно быть в курсе семейных и жилищных проблем своих подчиненных.

Впрочем, создание комфортных условий, таких как предоставление оборудованной всем необходимым квартиры, машины, оплаты переезда и телефонных переговоров, — все эти тяготы работодатель готов взять на себя только в случае крайней необходимости и для довольно узкого круга специалистов. А основными факторами мотивации для самих сотрудников, готовых мириться с неудобствами, становятся: во-первых, расчет на повышение в должности, во-вторых, повышение степени влияния в компании, его статуса и ответственности, а также получение нового опыта самостоятельного решения нетривиальных задач, что значительно повышает «рыночную стоимость» специалиста.

Поэтому с командируемым специалистом следует четко оговорить, что ждет его после успешного завершения проекта. Еще одним способом примирить сотрудника с мыслью о дальних поездках является увеличение его зарплаты на 25-30%. Однако, к этой мере прибегают не более 40% компаний.

В ПРОЦЕССЕ АККЛИМАТИЗАЦИИ

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится катализатором неурядиц в межличностных отношениях. Редкий человек может легко и быстро перестроиться, чтобы максимально эффективно выполнять свои функции в новой команде или, особенно, в уже сложившемся коллективе. Обычно даже в длительной командировке у сотрудника очень мало времени на адаптацию. Уже в начале второй недели работы становится понятно, сможет ли человек быстро приспособиться к новым условиям. Поэтому иногда лучше отдать предпочтение менее квалифицированному, но более мобильному и амбициозному человеку. Тем более, что современное развитие средств связи вполне позволяет более опытным, но менее легким на подъем профессионалам курировать его работу из головного офиса.

НЕ ХОЧУ И НЕ БУДУ

Однако, приходиться сталкиваться и с тем, что сотрудник отказывается ехать в командировку. И хотя по закону, за редким исключением, сотрудники не имеют права отказываться от командировок, очень редко такой поступок влечет за собой дисциплинарное взыс-кание. Как правило, руководство пытается разобраться в причинах, однако в любом случае сделает выводы, которые вряд ли будут способствовать стремительной карьере этого человека. Именно поэтому большинство сотрудников, независимо от своих желаний и предпочтений, собирают «тревожный чемоданчик» и отправляются в путь. Тем не менее беременные женщины, мамы или опекуны, воспитывающие детей младше трех лет, сотрудники, имеющие детей-инвалидов, те, кто ухаживает за больными членами семьи, а также несовершеннолетние работники — попадают в категорию «невыездных». Трудящиеся инвалиды, студенты, совмещающие работу и учебу, и женщины с детьми до 14 лет могут ездить в служебные командировки, но также имеют вполне законное право отказаться от этого «удовольствия».